Gestão

Parque Estadual do Sucunduri

O Parque Estadual (PE) Sucunduri é uma modalidade de Unidade de Conservação (UC) de proteção integral, que tem como objetivo básico a preservação de ecossistemas naturais de grande relevância ecológica e beleza cênica. Além disso,também possibilita a realização de pesquisas cientifica e o desenvolvimento de atividades de educação e interpretação ambiental, de recreação em contato com a natureza e de turismo ecológico.

Esta UC compõe o Mosaico do Apuí, constituído em âmbito estadual e reconhecido pela Portaria SDS Nº 055, de 12 de março de 2010. O PE do Sucunduri foi criado por meio do Decreto Nº 24.810 de 21 de janeiro de 2005, com o objetivo de preservar os ecossistemas relevantes na bacia hidrográfica do rio Bararati, município do Apuí. Possui uma área total de 808.312,179 ha e está situado no município de Apuí, Sul do Estado do Amazonas.

Para o pleno funcionamento dos Programas de Gestão do PE Sucunduri, a Unidade de Conservação deve receber estruturas físicas que garantam a presença governamental na região, fortalecendo a presença do estado no local, aumentando a confiança da população do entorno e coibindo a ação de infratores nos principais pontos de pressão sobre os recursos naturais da Unidade. Assim, o Mosaico do Apuí, que integra o PE Sucunduri, conta com uma base terrestre, que é usada para apoiar as atividades de implementação da Unidade de Conservação.

Este trabalho visa então aplicar os recursos oriundos do Termo de Compensação Ambiental referente ao empreendimento da Usina Hidrelétrica Teles Pires segue como especificado no Artigo 33 do Decreto Nº 4.340/2002 (regulamentação do SNUC) em seus incisos: Meta 01 – Regularização fundiária e demarcação de terras (Inciso I); Meta 02 – Implantação de Plano de Manejo/Gestão (Inciso II); e Meta 03 – Proteção e Monitoramento Ambiental (Inciso III): com aquisição de bens e serviços necessários para a implantação, gestão, monitoramento e proteção da unidade, compreendendo sua área de amortecimento.

Neste sentido este Plano de Trabalho apresenta os métodos, materiais e cronograma de execução das atividades que visam atingir as três metas descritas acima em consonância com o CHAMAMENTO PÚBLICO Nº 01/2015 – PARQUE ESTADUAL DO SUCUNDURI, elaborado pela Secretaria de Estado do Meio Ambiente (SEMA).

 

JUSTIFICATIVA DA APLICAÇÃO DA COMPENSAÇÃO AMBIENTAL (DECRETO N°4.340/2002).

A Compensação Ambiental da Usina Hidrelétrica Teles Pires para o Parque Estadual (PE) esta fundamentada obedecendo as prioridades de acordo com artigo 33 do Decreto Federal n° 4.340/2002:

I - regularização fundiária e demarcação das terras;

II - elaboração, revisão ou implantação de plano de manejo;

III - aquisição de bens e serviços necessários à implantação, gestão, monitoramento e proteção da unidade, compreendendo sua área de amortecimento;

IV - desenvolvimento de estudos necessários à criação de nova unidade de conservação; e

V - desenvolvimento de pesquisas necessárias para o manejo da unidade de conservação e área de amortecimento.

O objeto deste PECA se aplica aos seguintes incisos do artigo 33 do Decreto n° 4.340/2002:

Meta 01 – Regularização fundiária e a demarcação de terras (Inciso I);

Meta 02 -  Implantação de Plano de manejo (Inciso II);

Meta 03 – Proteção e Monitoramento Ambiental (Inciso III): com aquisição  de bens e serviços necessários para a implantação, gestão, monitoramento e proteção da unidade, compreendendo sua área de amortecimento.

As metas 1 a 3 estão contidas nos programas e subprogramas estabelecidos em seu Plano de gestão, as quais estão sendo implementadas desde a aprovação do referido Plano em 2010 (Portaria SDS 211/2010).

As definições das metas deste PECA são alicerçadas nas necessidades identificadas como prioritárias pelo Conselho Gestor da UC, acatadas tecnicamente pela SEMA em função das pressões e ameaças da UC, dos padrões de uso dos recursos naturais do entorno do Parque pelas populações locais e das demandas sociais advindas das comunidades usuárias.

A criação das UC no município do Apuí se deu como estratégia para conter o avanço da fronteira dedesmatamento na região sul do estado do Amazonas. Neste sentido, houve grande êxito na contenção das frentes desmatamento ilegal nessa região.

Considera-se, portanto, as acoes de grande envergadura, no sentido de proteção e conservação de recursos naturais no Estado do Amazonas, conforme descrito acima, a Fundação de Apoio Institucional apresenta total interesse no apoio operacional e administrativo das correlatas atividades, vindo tal atuação ao encontro dos objetivos estatutários desta Instituição de Apoio.

 

Objetivos

  • Objetivo Geral

Aplicação dos recursos oriundos do Termo de Compensação Ambiental referente ao empreendimento da Usina Hidrelétrica Teles Pires, como especificado no Artigo 33 do Decreto Nº 4.340/2002 (regulamentação do Sistema Nacional de Unidades Conservação - SNUC).

  • Objetivos Específicos

Este trabalho tem como objetivos específicos o cumprimento das seguintes metas:

- Realizar o levantamento sobre a Regularização fundiária e demarcação de terras do Parque Estadual do Sucunduri;

- Realizar atividades para implantação do Plano de Manejo/Gestão: Programa de uso Público; e

- Realizar atividades para proteção e monitoramento ambiental.

Além dos objetivos específicos supracitados, espera-se que este trabalho traga uma maior visibilidade das ações do poder público, para a sociedade e, em especial, para os moradores do PE Sucunduri. É importante que, por meio das oficinas participativas, as ações que estejam sendo realizadas sejam apresentadas de forma transparente, bem como as demandas e anseios da população sejam levadas em consideração para a elaboração dos produtos apresentados por este plano de trabalho. Neste sentido, o maior objetivo desta ação, a longo prazo, é o estabelecimento de uma relação de confiança entre o poder público (aqui representado pela SEMA), sociedade e, em especial, pelos moradores doPE Sucunduri.

 

 

 

Fundação Muraki comemora 17 anos de trabalho!

Um pouco da história da Fundação MURAKI.

No dia 13 de julho, a MURAKI comemora 17 anos de trabalho.. Como já tem sido divulgado, seu papel estatutário é o de promover o desenvolvimento científico, tecnológico e social, por meio do apoio concedido a Universidade do Estado do Amazonas – UEA.

O papel de apoio é indiscutível, a experiência adquirida é notória e os parabéns são para todos que direta ou indiretamente, contribuem para o sucesso organizacional da MURAKI.

Para UEA, nossa gratidão pela confiança depositada nesta fundação, já que não mediu esforços no sentido de apoiar todos os projetos de engrandecimento, no campo educacional e científico, desenvolvidos para todo o Estado do Amazonas.

Nossos agradecimentos à direção da MURAKI, onde sempre disseminou para o corpo funcional, um espírito altruísta e corajoso, para enfrentar os grandes desafios, colocando a organização em posição estratégica, frente às grandes demandas da UEA.

Nossos agradecimentos aos funcionários da MURAKI, gente da terra, cabocla por natureza, trabalhadora sem igual, que no meio de fadigas e pressões, na administração de grandes projetos, ajudou a consolidar um nome respeitável junto ao terceiro setor – MURAKI.

Nossos agradecimentos à língua mãe, que emprestou a palavra MURAKI, que significa trabalho.

Por fim, nossos agradecimentos à nação indígena da Região Amazônica, que inspirou, desde o nascimento da MURAKI, a representação aborígene da nossa cultura, da nossa gente.

FUNDAÇÃO MURAKI, parabéns!

O Terceiro Setor e sua importância para as políticas públicas

De acordo com a pesquisa, as Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil - Fasfil (2010), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com a Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais (Abong), o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (Gife) e o Instituto de Pesquisa Econômicas Aplicada (Ipea), existem no país 290.692 Associações Privadas sem Fins Lucrativos (ONGs), que empregam 2.128.007 milhões de trabalhadores, ou 5,3% dos empregados em todas as organizações formalmente registradas no País. Por seu tamanho e importância, o chamado Terceiro Setor é responsável pela formação de 5% do PIB brasileiro (Pnud-2010).

Ainda segundo a F, em Goiás existem 12.600 organizações no Terceiro Setor, que empregam 61.656 pessoas, com média salarial 25% superior a encontrada na iniciativa privada, entre 4,5 a 7 salários mínimos. Em comparação com a Fasfil de 2005, houve um aumento de 61,33% no número de organizações goianas e de 63,22% no incremento em geração de postos de trabalho em cinco anos no Estado. 

As principais cidades onde atuam a maioria das organizações do Terceiro Setor no Estado de Goiás são Goiânia, com 4.406 organizações e mais da metade (61,75%) dos profissionais empregados - 38.094, e 34,96% do total de organizações; Anápolis, com 693 (5,5%) organizações e 5.608 (9,09%) pessoas ocupadas e Aparecida de Goiânia, com 397 OSC (3,15%) e 1.504 (2,43%) pessoas empregadas. Outras cidades merecem destaque, tais como Caldas Novas (385); Rio Verde (308); Catalão (164); Luziânia (278); Itumbiara (189); Jataí (170); Valparaíso de Goiás (137); Santo Antônio do Descoberto (109); Trindade (109); Ipameri (104); Morrinhos (104). Ao mesmo tempo, não podemos nos esquecer que, de uma forma ou de outra, todos os 246  municípios goianos contam com uma ou mais organizações da sociedade civil. 

Entre as atividades com mais organizações, levantadas na Fasfil com base no Cadastro Central de Empresas – Cempre , que atuam em território goiano encontram-se 2.661 (21,11%) com vínculos religiosos, 2.511 (19,92%) no setor da educação; 615 (4,88%) em atividades culturais e esportivas, 652 (5,17%) em Assistência Social e 125 (0,9%) no setor de saúde, compondo, a soma das organizações citadas, 52,98% das entidades goianas do Terceiro Setor.

Nestas atividades, estão distribuídas pessoas ocupadas da seguinte forma no Estado de Goiás: 14.562 (23,61%) na Educação; 6.014 (9,75%) em entidades religiosas; 5.237 (8,49%) na área de assistência social, 5.955 (9,65%) em atividades vinculadas a serviços de saúde e 4.990 (8,09%) no setor de cultura e esportes. Outras atividades que merecem destaque são a de Desenvolvimento e Defesa de Direitos, com 510 (4,04%) organizações e 1.959 (3,17%) pessoas ocupadas e Meio Ambiente, com 54 (0,4%) organizações.

Diante dos números, faz-se necessária uma melhor e maior atenção da gestão pública, tanto estadual quanto a nível municipal, em constatar que na sociedade atual as ONGs deixam de ser apenas entidades “filantrópicas” para se tornarem parceiras e executoras de políticas públicas sociais, educacionais, ambientais, dentre várias. Hoje, as ONGs devem passar da fase da caridade para a busca de mecanismos que lhes garantam sustentabilidade – organizacional, financeira, humana, qualificando e profissionalizando o seu quadro dirigente e de colaboradores. Mas para que isto ocorra, é preciso também que a gestão pública apoie, adote mecanismos de fomento e critérios claros, equânimes e transparentes para contratar e repassar recursos financeiros. 

A maior parte das ONGs que hoje atuam surgiu após a promulgação da Constituição Federal de 1988, que reconheceu a organização e a participação social como direitos e valores a serem garantidos e fomentados. A relação de parceria das OSCs com o Estado permite qualificar as políticas públicas, aproximando-as das pessoas, das realidades locais e possibilitando o atendimento de demandas específicas de forma criativa e inovadora.

A Secretaria-Geral da Presidência da República, reconhece a contribuição dessas entidades e tem entre suas ações prioritárias a agenda do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC), cujo objetivo é aperfeiçoar o ambiente jurídico e institucional relacionado às OSCs e suas relações de parceria com o Estado. Ao final, espera-se que as organizações da sociedade civil se fortaleçam e possam colaborar cada vez mais com as transformações políticas, sociais e econômicas do nosso País, além de contribuir com o amadurecimento das instituições públicas e da democracia brasileira.

Após intensos debates, foi promulgada a Lei 13.019/2014, publicada em 31 de julho de 2014 e que entra em vigor a partir de 27 de julho de 2015, que estabelece o regime jurídico das parcerias voluntárias, envolvendo ou não transferências de recursos financeiros, entre a administração pública e as organizações da sociedade civil, em regime de mútua cooperação, para a consecução de finalidades de interesse público; define diretrizes para a política de fomento e de colaboração com organizações da sociedade civil; institui o termo de colaboração e o termo de fomento; e altera as Leis nos 8.429, de 2 de junho de 1992, e 9.790, de 23 de março de 1999.

Com a introdução da nova legislação, os Estados e os municípios, e principalmente a União, passam a valorizar ainda mais a atuação das ONGs através de 03 eixos: contratualização, sustentabilidade econômica e certificação. Em relação a contratualização, refere-se às questões referentes aos instrumentos pelos quais o poder público formaliza as suas relações de parceria e de contrato com as OSCs. No eixo de sustentabilidade tratam-se os assuntos relacionados a tributos, tipos societários, ampliação das fontes de recursos, etc. – temas que alcançam todas as organizações, independentemente de sua relação com o poder público. Por fim, a certificação trata dos títulos, certificações e acreditações concedidas às OSCs.

Um dos principais pontos de mudança diz respeito ao que passa a estabelecer um novo regime jurídico das parcerias voluntárias entre a administração pública e as organizações da sociedade civil, por meio dos Termos de Fomento e de Colaboração. Ao instituir o Termo de Colaboração para a execução de políticas públicas e o Termo de Fomento para apoio a iniciativas das organizações – instrumentos próprios e adequados para as relações de parceria entre o Estado e as OSCs, em substituição aos convênios (que deixa de existir para este tipo de relação) – a lei reconhece de forma inovadora essas duas dimensões legítimas de relacionamento entre as organizações e o poder público.

Por meio da lei, também são instituídos novos princípios e regras para a celebração de parcerias, tais como a exigência de chamamento público obrigatório, três anos de existência e experiência prévia das entidades, além da exigência de ficha limpa tanto para as organizações quanto para os seus dirigentes. Ela passa a regular também a atuação em rede das entidades para a execução de iniciativas agregadoras, as despesas com as equipes contratadas para execução dos projetos, as despesas administrativas derivadas dos projetos e a estabelecer prazos e regras claras, para entrega e análise das prestações de contas. 

Outra novidade é que a Lei 13.019/14 possibilita a contratação de organizações da sociedade civil, legalmente constituídas e com toda documentação regular, mesmo que elas não sejam qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIPs, abrindo possibilidade às Associações e Fundações que não tenham a qualificação, de pleitearem recursos públicos, desde que, claro, atendidas as outras exigências legais.

A norma prevê, ainda, regras mais claras no planejamento prévio dos órgãos públicos na seleção das entidades, na aplicação dos recursos durante a execução e monitoramento e avaliação do cumprimento do objeto da parceria. Também apresenta melhorias no sistema de prestação de contas dos projetos, diferenciando por volume de recursos e provendo os alicerces necessários para que se faça também o controle de resultados. Outra novidade é que Estados e prefeituras irão realizar todas as contratações e repasses de recursos financeiros com o Terceiro Setor através do Sistema de Convênios – SICONV, gerando maior transparência e credibilidade na relação entre o primeiro e o terceiro setor.

Alguns juristas defendem, com a regulamentação e entrada em vigor da Lei 13.019, o desaparecimento de algumas qualificações e certificações emitidas pelo poder pública, como a figura da Utilidade Pública Federal. Isto irá, com certeza, fazer com que Estados e municípios adéquam as suas legislações e abrindo enormes possibilidades de crescimento e fortalecimento do Terceiro Setor e criando, em diversos campos, a geração de novos postos de trabalho para profissionais qualificados em diversas áreas, como na contabilidade, direito, administração, gerenciamento de projetos, dentre algumas.

Pensando em trazer à tona e dotar nossos gestores – públicos e das OSC, bem como profissionais e sociedade em geral destas novas conceituações, conhecimentos e instrumentos legais entre Estado e OSCs, o Instituto Terra Goyazes traz a Goiânia a palestra "Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil: oportunidades e desafios da nova lei de fomento e colaboração - Lei 13.019/2014", que será proferida pela assessora especial do ministro da Secretaria Geral da Presidência da República, Laís de Figueirêdo Lopes, no Auditório João Bennio, localizado a Av Araguaia nº 1.544, Setor Leste Vila Nova, Ed. Albano Franco, Casa da Indústria, Goiânia-GO, a partir das 14 horas desta quinta, 13 de novembro.

A Kultur – Instituto Terra Goyazes (ITG), é uma organização do Terceiro Setor com sede em Goiânia, constituída em 2003 e que atua no fortalecimento dos processos de gestão de outras OSC, de governos e empresas que desenvolvem trabalhos de responsabilidade social. O ITG atua também na capacitação e qualificação de gestores e profissionais que trabalham nas OSCs (ONGs), com elaboração de projetos e captação de recursos, gestão, avaliação, monitoramento e gerenciamento de projetos sempre através de parcerias para formação de redes que possam, entre si, garantir a sustentabilidade.

O objetivo do Instituto Terra Goyazes diante da importância do tema é propiciar aos gestores sociais privados e públicos, órgãos de controle, conselheiros de políticas públicas, profissionais da área, empresas, governos e demais interessados a possibilidade de conhecerem com mais detalhes as novas regras de parceria e aumentar a capacidade das OSCs de estarem aptas a ampliarem os seus projetos.

(Prof. MS. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco, diretor Técnico do Instituto Terra Goyazes - Contato: terragoyazes@gmail.com)

FONTE: DM.COM.BR

Workshop reúne laboratórios de nanotecnologia em Brasília

Laboratórios de nanotecnologia ligados a universidades e a instituições de pesquisa, gestores públicos, agências de fomento e redes de nanotoxicologia estarão reunidos, em Brasília, desta terça-feira (29) à quinta (31), para apresentar e discutir ações para o setor.

O workshop 'Sibratec – SisNano: A Nanotecnologia como Plataforma para a Inovação' é organizado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), por meio da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (Setec).

Participam do encontro representantes das 26 unidades que compõem o Sistema Nacional de Laboratórios em Nanotecnologias (SisNano) –  uma das principais ações da Iniciativa Brasileira de Nanotecnologia (IBN), que tem por objetivo transformar e viabilizar o acesso de empresas e universidades à infraestrutura de pesquisa, desenvolvimento e inovação em nanotecnologia.

Segundo o coordenador-geral de Micro e Nanotecnologias do MCTI, Flávio Plentz, o workshop viabilizará a interação e a sinergia do SisNano com outras ações do ministério, como o Sistema Brasileiro de Tecnologia (Sibratec). Nesse sentido, será articulada a criação de três redes de nanotecnologia dentro do sistema: serviços tecnológicos, inovação em nanomateriais e nanocompósitos e inovação em nanodispositivos e nanossensores.

“Este workshop é a primeira ação para a criação das redes para que, a partir dos laboratórios do SisNano, possamos iniciar essa formação, criar os comitês de gestão e identificar quais os laboratórios que vão atuar em cada uma das redes”, explica Plentz, que considera viável a interligação dos dois sistemas.

Durante o evento, também será discutida a proposta de entrada do Brasil no projeto europeu NanoReg – iniciativa voltada para a regulação em nanotecnologia que envolve mais 60 instituições parceiras e 15 países, inclusive de fora do continente europeu, como os Estados Unidos, Coreia, Japão e Austrália.

Sobre a área e os sistemas

A nanotecnologia é o estudo e a manipulação da matéria numa escala atômica e molecular. Geralmente lida com estruturas com medidas entre 1 a 100 nanômetros. O desenvolvimento de materiais ou de componentes pode estar associado a diversas áreas (como a medicina, eletrônica, ciência da computação, física, química, biologia e engenharia dos materiais) – tecnologia que traz a possibilidade de criação, por exemplo, de produtos mais leves, maleáveis e resistentes.

O SisNano é composto por laboratórios especializados e multiusuários direcionados a pesquisa, desenvolvimento e inovação (P,D&I) em nanociências e nanotecnologias. Entre os objetivos, o sistema visa mobilizar as empresas instaladas no Brasil e apoiar as suas atividades; promover o avanço científico e tecnológico e a inovação; aperfeiçoar e reforçar a infraestrutura existente, e universalizar esse acesso à comunidade científica do país.

O Sibratec tem a finalidade de apoiar o desenvolvimento tecnológico do setor empresarial nacional e as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) voltadas para a inovação em produtos e processos, em consonância com as prioridades das políticas industrial, tecnológica e de comércio exterior. Está organizado em três conjuntos de redes: Redes de Centros de Inovação, Redes de Serviços Tecnológicos e Redes de Extensão Tecnológica.

“O SisNano está muito voltado para dar instrumentos – infraestrutura e recursos humanos – e suporte para a empresa fazer inovação. O Sibratec também está voltado para dar suporte a projetos de inovação junto com as empresas”, explica Plentz.

FONTE: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

Como o gerenciamento social de projetos aumenta a colaboração

Embora o gerenciamento social de projetos seja ainda uma nova categoria, ela integra o gerenciamento de portfólio de projetos (PPM) e gestão de equipes através de funcionalidades parecidas com redes sociais. Os membros da equipe podem colaborar dentro do ecossistema do projeto, e muitas vezes trabalham em conjunto em tempo real. Destacamos a seguir algumas maneiras pelas quais a gestão social de projetos pode beneficiar sua empresa, e melhorar a comunicação.

1. Gerenciamento social de projetos maximiza a comunicação aberta nas equipes

Em geral, ele oferece um fluxo de atividades que tanto os membros da equipe quanto outros stakeholders externos podem ver. Você pode imaginar isso mais ou menos como algo parecido com a linha do tempo de notícias do Facebook. Isso permite que todas as partes relevantes, incluindo, mas não se limitando à própria equipe, os stakeholders, e os gestores, acompanhem as atividades e status do projeto. Além disso, os membros da equipe podem fazer perguntas e interagir uns com os outros sem a necessidade de enviar vários e-mails. Isso simplifica a comunicação e faz com que seja mais fácil conseguir as respostas que você precisa.

2. Você pode aproveitar o conhecimento de pessoas de fora da equipe do projeto

Tradicionalmente, gerenciamento de projetos envolve apenas a equipe do projeto. No entanto, há, por vezes, pessoas que não estão na equipe que podem ser capazes de responder a perguntas ou compartilhar ideias. Com o gerenciamento social de projetos, um membro da equipe pode publicar um problema, necessidade, ou perguntar a toda a rede (como o departamento ou empresa). Qualquer pessoa pode, então, participar e ajudar na realização dos objetivos da equipe. Essa inteligência coletiva é uma das características mais importantes e impactantes do gerenciamento social de projetos.

3. Estimula um aumento na transparência e alinhamento

O alinhamento de objetivos é muitas vezes difícil de alcançar em equipes distribuídas. Ferramentas de gerenciamento social de projetos podem ajudar a promover a conscientização unificada, através de uma linha do tempo de notícias contínua, que mantém todos na mesma página. Isto também cria transparência. Quando os objetivos e as atividades do projeto estão claramente visíveis, os funcionários não se sentem fora do circuito ou ignorados. Isso também cria prestação de contas, pois as outras pessoas, incluindo os gerentes e, às vezes os clientes, têm acesso à informação.

4. Os projetos serão realizados mais rapidamente.

As próprias tarefas são, em sua essência, as mesmas. O processo, no entanto, é mais eficiente e simplificado. Pelo fato de as discussões poderem ocorrer em tempo real, sem o atraso de um sistema de e-mail, por exemplo, as decisões podem ser tomadas mais rapidamente. A Cervejaria Carlsberg, por exemplo, economizou o ano todo de um funcionário em seu projeto de automação do sistema de controle por meio da implementação do sistema ProjectPlace. Tarefas que podem tradicionalmente envolver uma longa cadeia de contatos e reuniões para que sejam organizadas podem ser iniciadas e, em seguida, gerenciadas dentro do sistema. Os problemas são muitas vezes resolvidos antes mesmo que o gerente de projeto seja notificado.

5. A equipe se torna empoderada e engajada

Ao usar um software de gerenciamento social de projetos, todos os funcionários têm a capacidade de participar e contribuir de forma decisiva para projetos. Mesmo as pessoas de fora da equipe podem responder perguntas e ajudar a resolver problemas, se for necessário. Isso une todo o departamento ou empresa. Os membros da equipe também se beneficiam da interação acessível e regular, que mantém o moral e o engajamento elevados.

Conclusão

Projetos de grande escala raramente podem ser executados por uma única equipe. Experiência de fora é muitas vezes crítica para responder às perguntas, ou superar obstáculos. Ferramentas de gerenciamento social de projetos ajudam a alcançar essa colaboração aberta e permitem que a comunidade do projeto atinja seus objetivos.

Autora: Leah Carlisle

FONTE: Stakeholdernews

Como envolver o seu patrocinador do projeto

Você pode ajudar a estabelecer um bom começo para o relacionamento e para o projeto, cobrindo estes pontos importantes durante a sua primeira reunião. Eles vão garantir que vocês comecem a trabalhar em conjunto de uma forma aberta e profissional, e você vai aprender muito sobre como seu patrocinador quer que você atue conforme o projeto avança.

Qual é a experiência do patrocinador?

Nem todos os patrocinadores chegam a um projeto com muita experiência específica. Você pode acabar trabalhando com alguém que não tenha passado por qualquer situação anterior de atividade em projetos e não sabe absolutamente nada sobre os processos de gerenciamento de projetos que você estará usando. Ou você pode ter alguém que é um patrocinador experiente e sabe exatamente o que ele quer de você.

O mais provável é que você tenha alguém entre esses dois extremos. Seu patrocinador pode ter trabalhado em projetos antes, mas não ter experiência com planos de projeto e visualização de softwares de gráficos de Gantt. Ou eles podem ter administrado as finanças de um projeto, mas não possuem muita experiência prática de motivar uma equipe. Depois de conhecer a experiência que o seu patrocinador teve no passado, você pode determinar melhor forma de apoiá-lo.

Que forma de comunicação eles preferem?

Alguns patrocinadores do projeto gostam de usar a tecnologia e preferem notificações que possam ser lidas em seus smartphones. Outros são mais tradicionais e preferem relatórios mensais formais. Se você não sabe quais são as preferências de comunicação de seu patrocinador, você poderia achar que seu relacionamento começa como um desafio, pois eles podem não ler as coisas que você envia.

Definir preferências de comunicação também é importante para outros tipos de comunicação esporádica, e não apenas de relatórios formais de projeto. Será que seu patrocinador prefere um telefonema, se há um problema? Preferem que o contato seja direto ou através do seu assistente? Você deve marcar uma reunião para discutir as coisas ou enviar um e-mail? Se você nunca trabalhou com essa pessoa antes, todas estas são coisas para descobrir, e elas vão tornar o seu relacionamento profissional muito mais fácil.

Qual o perfil de risco do patrocinador?

É o seu patrocinador o tipo de pessoa que aceitaria muito risco? Ou será que eles preferem uma abordagem mais cautelosa? Os projetos são inerentemente arriscados, uma vez que é provável que a empresa nunca tenha feito este trabalho antes. Então, você precisa estabelecer como seu patrocinador quer abordar esta questão. Um caminho seria planejar de forma conservadora, alocando tempo de contingência para cada nova tarefa, especialmente quando é algo que não foi feito antes. Outra opção seria planejar de forma agressiva, assumindo que o melhor cenário, com um plano abrangente de mitigação de riscos no caso das coisas não funcionarem como o esperado.

A maioria dos patrocinadores vão escolher um meio termo: não muita contingência para não esticar demais o cronograma, mas não muito agressivo, já que eles querem que as metas sejam atingidas. Ter essa discussão irá, pelo menos, tornar mais claro para você como você deve ser abordado o risco no projeto.

Que acesso ao seu software de gerenciamento de projeto eles precisam?

Fale com o seu patrocinador do projeto para explicar quais ferramentas de software você está usando e como ele pode tirar o melhor proveito delas, talvez por meio de painéis de controle personalizados. Idealmente, você deve configurar o acesso do patrocinador à ferramenta antes de sua reunião para que você possa lhes dar uma demonstração do que a ferramenta é capaz. Deixe-os conhecer o tipo de dados que são capturados no sistema e o tipo de relatórios que eles podem esperar. Inclusive, você poderia usar o seu último projeto para demonstrar isso, já que não é provável que você tenha muito em termos de dados concretos sobre o seu projeto atual.

Eles, sem dúvida, terão suas próprias ideias sobre quais formatos eles querem e quais dados são importantes para eles. Portanto, esteja preparado para adaptar seus pontos de vista e criar painéis e relatórios que atendam às suas necessidades. Você poderia fazer isso em conjunto na reunião ou tomar notas e, em seguida, trabalhar no sistema fora da reunião, apresentando-o de volta para eles quando tudo estiver pronto.

O que é mais importante: tempo, custo ou qualidade?

Assim como o risco, é importante descobrir qual é o fator crítico para o seu patrocinador do projeto. Poderia ser realmente essencial que esse projeto atinja a data de entrega, independentemente do quanto você tem que gastar para chegar lá ou o que atalhos precise tomar. No entanto, se os orçamentos estão apertados, certificar-se de que os custos não serão excedidos poderia ser mais importante, mesmo se isso significa que o projeto leve mais tempo do que o esperado. Ou, se a qualidade é a prioridade, tempo e dinheiro não poderiam ser uma objeção, desde que o produto final seja uma correspondência exata com as normas e requisitos de qualidade que foram acordados.

A maioria dos patrocinadores vai ter uma opinião sobre qual desses três elementos é mais importante para eles e para o projeto, e enquanto há outros fatores importantes para o monitoramento e controle de um projeto, é mais fácil começar com uma discussão sobre estes. Isto lhe dará uma boa ideia sobre o que focar durante o projeto quando você tiver que tomar decisões.

Seu primeiro encontro com o seu patrocinador deve ser profissional, mas relaxado, e ajuda se você estiver preparado com essas perguntas. Você vai descobrir que será mais fácil trabalhar em conjunto se você obtiver algumas orientações e discutir quanto à melhor forma de executar o projeto.

FONTE: Stakeholdernews

 

O que gerentes de projetos realmente precisam saber sobre liderança

Procure treinamento em gerenciamento de projetos no Google e você encontrará vários cursos sobre o tema. Muitos se referem a PMP, MSP, PRINCE2 ou até mesmo gerenciamento ágil de projetos.

O que estes treinamentos mais têm em comum é uma ênfase no credenciamento em gerenciamento de projetos, planejamento, gestão de risco, relatórios de progresso, controle de mudanças, gerenciar e escalar problemas e afins. Ora, estas coisas são importantes. São as habilidades exigidas do gerente de projetos competente.

Mas elas não garantem o sucesso!

Liderança do Projeto

Quando eu penso nos gerentes de projeto bem-sucedidos que contratei, não são as suas qualificações técnicas que vêm à mente. São a sua capacidade, atitude e comportamento. Cada gerente de projeto tem qualidades de liderança distintas. Por exemplo:

  • motivação;
  • entusiasmo;
  • tenacidade;
  • integridade;
  • liderança;
  • comunicação;
  • ação, e assim por diante.

Aqui está o motivo.

Gerenciar projetos é difícil

Gerenciamento de projetos é difícil. E, algumas coisas inevitavelmente dão errado… as tensões aumentam, resultados são questionados e as pessoas começam a se comportar de forma imprevisível. Alguns vão jogar a culpa em outros, enquanto outros vão colocar barreiras… ninguém pode ser invocado a manter a sua integridade.

Neste cenário, o gerente de projeto tem que aguentar as coisas e navegar através do conflito e sempre ter o foco em uma solução. Um bom cronograma de projeto ou plano de gerenciamento de riscos pode certamente ajudar, mas é a liderança no projeto que coloca a equipe de volta nos trilhos.

Deixe-me explicar…

O camarote e a pista de dança

O gerente de projeto precisa manter em equilíbrio os objetivos gerais do projeto (a complexidade de cada tarefa e risco) com o contexto organizacional. Em outras palavras, o gerente de projeto passa o tempo entre o camarote e pista de dança.

A metáfora da pista de dança, introduzida por Ronald Heifetz na década de 90, nos alerta para ir além das atividades específicas de gerenciamento de projetos e procurar padrões e causas que afetam o desempenho do projeto.

Ao se deparar com um desafio particular, o gerente de projeto precisa entender por que há um problema, antes de encontrar uma solução. Esta é a diferença entre o conhecimento detalhado das tarefas e dos riscos do projeto e uma consciência do ambiente de projeto e como ele muda ao longo do tempo.

Por exemplo, pense sobre o gerente da equipe retendo informações de desempenho. O que você faz? Se você está propenso a perder a paciência ou fazer exigências que não podem ser satisfeitas, é tão surpreendente que as pessoas retenham informações por medo de repercussões? Ou, quando as pessoas pegam atalhos para terminar o trabalho, o que você faz? Se você brigar ou passar a culpa, você é parte do problema, quando o seu trabalho é encontrar uma solução.

Então, vá para o camarote.

Aprenda a entender o que está acontecendo. Projetos parecem diferentes do camarote. Há maneiras de se lidar com maus resultados, mas não na pista de dança, castigando a comunicação dos maus resultados.

Quando o cronograma inevitavelmente desliza, dê orientação e apoio, enquanto compreende o que está acontecendo. Os líderes do projeto criam as condições certas para resolver tais problemas. E, só então recorrem a suas habilidades de gerenciamento de projetos para planejar para a consequência de maus resultados e atraso.

Autor: Martin Webster

FONTE: Stakeholder News

 

15 lições que os empreendedores só aprendem na prática

Empreendedores contam o que tiveram que aprender na prática sobre gestão de uma pequena empresa:

Mão na massa

Donos de startups e pequenas empresas sabem que para crescer é preciso investir em capacitação e cursos de curta ou longa duração. Às vezes, é uma saída, mas não soluciona alguns problemas do dia a dia do empresário. Veja 15 lições de empreendedorismo que não são ensinadas nas salas de aula e precisam ser aprendidas na prática.

1. Aprender a executar

O empreendedorismo não é uma ciência exata. “Por mais que você faça planilhas e projeções que no papel são perfeitas, é preciso que a ideia seja validada na prática. E, para isso ocorrer, intuição, força de vontade e execução podem valer muito mais do que o que o Excel fala”, acredita Rafael Guandalini, 29 anos, sócio-fundador do Roupas S.A.

2. Falhar rápido

Para Ofli Guimarães, 28 anos, fundador do Meliuz, é importante que empreendedores saibam se o seu produto ou serviço será bem aceito no mercado antes de investir tempo e capital no projeto. “Essa filosofia de que se se deve falhar rápido era pouco conhecida e passou a ser mais difundida após a publicação do livro Lean Startup”, explica.

3. Investir no networking

Construir relacionamentos é uma habilidade essencial para quem deseja fechar acordos em eventos. “Tivemos que rever nosso orçamento de marketing de maneira a incluir gastos em eventos sociais e conhecer melhor as pessoas que representam nossos clientes”, conta Pettersom Paiva, 38 anos, CEO do Voopter.

4. Saber contratar e demitir

Para uma empresa ter sucesso é preciso ter uma boa gestão de pessoas. “Seus funcionários são a alma do negócio e ninguém constrói uma empresa sozinho. Para mim, o MBA foi super importante para ter uma visão diferente de negócios, mas nenhuma aula é capaz de te ensinar como gerir sua equipe”, afirma Juliana Duarte, co-CEO da Tricae, loja online de artigos infantis.

5. Motivar a equipe

Alex Tabor, 33 anos, cofundador e CTO do Peixe Urbano, explica que incentivar o trabalho de equipe é essencial para que seus funcionários atinjam objetivos e superem desafios. “Um ambiente de trabalho agradável, uma forte cultura corporativa e uma excelente dinâmica e entrosamento entre os membros do time são fatores essenciais para o sucesso de uma empresa”, conta.

 

Normas para a realização de convênios via Siconv são alteradas

As normas que regulamentam as transferências voluntárias da União para estados, municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos foram alteradas. O Decreto nº 8.244, que oficializa as ações, foi publicado de segunda-feira (26), no Diário Oficial da União.

As mudanças estabelecem novos procedimentos para a utilização do Sistema de Convênios e Contratos de Repasse do Governo Federal, o Siconv.

Entre as principais alterações estabelecidas pelo novo decreto estão mudanças na prestação de contas. A partir de agora, este processo começa no momento em que ocorre a liberação da primeira parcela de recursos financeiros, que deve ser registrada no Siconv.

O prazo para analisar a prestação e a manifestação do órgão que realizou a transferência é de um ano, prorrogável por igual período no máximo.

Caso seja constatado irregularidade ou inadimplência na apresentação da prestação de contas e comprovação de resultados, a administração pública concederá prazo de até 45 dias para que o problema seja sanado.

“Estas alterações dão ainda mais transparência ao Siconv, que é um sistema que impacta diretamente na vida do cidadão. É a partir dele que o governo federal trabalha em regime de colaboração com outros entes para construir quadras, cisternas, hospitais e escolas”, explica Loreni Foresti, secretária de Logística e Tecnologia da Informação do MP.

Entidades Privadas

Nos convênios e contratos de repasse firmados com entidades privadas sem fins lucrativos é permitido, a partir de hoje, o pagamento de despesas administrativas, desde que estas estejam previstas no programa de trabalho e sejam necessárias ao cumprimento do objeto do convênio.

De acordo com o novo decreto, são consideradas despesas administrativas os gastos com internet, transporte, aluguel, telefone, luz e água, por exemplo. Quando estas forem pagas com recursos de convênios ou contratos de repasse, a entidade privadas sem fins lucrativos deve apresentar o cálculo do dispêndio.

As transferências voluntárias da União para estados, municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos movimentaram aproximadamente R$ 12 bilhões em 2013. Foram 11.430 convênios, contratos de repasse e termos de parceria realizados pelo governo federal no período.

As alterações nas normas que regulamentam as transferências voluntárias somente tem validade para os convênios e contratos de repasse assinados a partir da publicação do decreto.

FONTE: Ministério do Planejamento

Os novos capitalistas buscam o bem e o lucro ao mesmo tempo

Aos 35 anos, o paulista Thomaz Srougi mudou sua rotina de maneira radical. Formado em administração, com MBA e mestrado em políticas públicas pela Universidade de Chicago, ele fez carreira em empresas como a fabricante de bebidas Ambev e a construtora Gafisa.

Mais recentemente, em 2008, tornou-se sócio do fundo de investimento Galícia, com pequenas participações em grandes empresas. Desde agosto de 2011, porém, Srougi arrumou uma nova ocupação, que o levou a trocar o escritório do Galícia, na marginal Pinheiros, por um prédio modesto na Estrada das Lágrimas, na favela de Heliópolis, na zona sul de São Paulo.

É ali que funciona o Dr. Consulta, clínica em que a população local pode fazer consultas médicas de 15 especialidades por 80 reais cada uma. No mesmo local é possível realizar exames, como hemograma completo, por 10 reais. Hoje, 5 000 pacientes são atendidos por mês.

É gente que até então tinha de esperar três meses ou mais pelo atendimento na rede pública. A ideia é que o alcance da clínica cresça rapidamente. Srougi recebeu neste ano um aporte estimado em mais de 20 milhões de reais do fundo suíço LGT Venture Philanthropy e do Kaszek Ventures, dos fundadores do site de leilões virtuais MercadoLivre.

O plano é transformar o Dr. Consulta numa rede com 20 unidades até o fim de 2016. Oito delas serão inauguradas neste ano. “Queremos melhorar as condições de vida dessas pessoas”, diz Srougi, fundador e presidente do Dr. Consulta. “Vamos fazer isso ao construir um negócio viável, com lucro e ganho de escala.”

Srougi faz parte de uma geração de empreendedores dedicados ao que se tornou conhecido no mercado como negócio de impacto. Em essência, é uma companhia que nasce com o duplo propósito de gerar retorno financeiro e proporcionar diretamente uma melhoria social ou ambiental.

Um levantamento do banco americano JP Morgan realizado em parceria com a organização Rede Global de Investimento de Impacto (GIIN, na sigla em inglês), divulgado no início de maio, identificou 125 instituições que investiram 10,6 bilhões de dólares em negócios de impacto no mundo em 2013.  

Neste ano, esse mesmo grupo de investidores planeja desembolsar um volume de recursos quase 20% maior. Entre eles há desde fundos especializados nesse tipo de empresa a bancos como Credit Suisse e JP Morgan.

Filantropos tradicionais, como Bill Gates, também aderiram à modalidade. Por meio da Fundação Bill e Melinda Gates, ele já separou 1 bilhão de dólares para investir nesse tipo de negócio nos próximos anos. 

“Se comparado ao total do mercado de capitais, ainda é pouco. Mas fico otimista em relação ao futuro, porque esses números vêm crescendo de maneira sólida e por meio de movimentos de mercado prudentes”, afirma Amy Bell, principal executiva do JP Morgan Social Finance, área do banco destinada a investir em negócios de impacto e estimular o crescimento do setor.

O mesmo levantamento apontou um dado ainda mais otimista: 46 bilhões de dólares dedicados a esse mercado no mundo hoje. Em 2010, o banco JP Morgan e a Fundação Rockefeller, uma das instituições filantrópicas mais tradicionais dos Estados Unidos, calcularam que o mercado de investimentos realizados em negócios de impacto (também chamados de investimentos de impacto) poderá atingir um montante de 400 bilhões a 1 trilhão de dólares até 2020.

No Brasil, o primeiro levantamento sobre o tema foi concluído em março deste ano por quatro instituições — a Ande, rede global de organizações que apoiam pequenas empresas em países emergentes, o fundo de investimento de impacto LGT Venture Philanthropy, a Quintessa Partners, consultoria brasileira de análise de investimentos, e a Universidade de St. Gallen, na Suíça, referência no tema.

O estudo identificou 28 investidores de impacto no país­. Apenas 21 aceitaram abrir informações. Desse universo, oito são instituições brasileiras, que afirmaram ter 177 milhões de dólares em caixa. Por trás delas estão alguns dos maiores empresários do país.

Um exemplo é o trio de fundadores da fabricante de cosméticos Natura. Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos criaram a Mov Investimentos em 2012. “A filantropia pura, sem retorno financeiro, tem seu papel, mas seu impacto é limitado”, diz Leal. A família Gradin, que detém 20% das ações do grupo Odebrecht, criou o Virtuose em 2012.

Antonio Moraes Neto, um dos herdeiros de um dos maiores conglomerados privados do país, o Votorantim, criou o pioneiro Vox Capital em 2009. A modalidade também tem atraí­do investidores tradicionais. O pernambucano Marcus Regueira, sócio da mineira FIR Capital, gestora de fundos de venture capital e de private equity, prepara-se para colocar em operação neste ano o First.

O fundo já vai começar maior do que seus concorrentes, com patrimônio estimado em 125 milhões de dólares, angariados com o apoio de investidores como o banco JP Morgan e a ONG Omydiar Network, do bilionário francês naturalizado americano Pierre Omidyar, fundador do site de leilões eBay, que dedica cerca de 300 milhões de dólares a negócios de impacto no mundo.

“O Brasil é um dos mercados mais promissores para os negócios dessa natureza”, diz Eliza Erick­son, diretora de investimentos da Omidyar Network. “O país teve muita mobilidade social na última década, mas ainda faltam produtos e serviços de qualidade para a baixa renda.”

Lucros vultosos

Esses novos capitalistas são uma espécie híbrida de filantropos e empresários tradicionais. O que os diferencia dos filantropos é o pragmatismo de mercado. Não há neles qualquer vestígio de culpa pelo lucro. Muitos deles, inclusive, fizeram carreira em grandes empresas e têm uma sólida formação de negócios, a exemplo de Srougi.

Por outro lado, um negócio de impacto necessariamente tem um produto que promove diretamente uma melhoria social ou ambiental mensurável. A lógica dessa modalidade prega que negócios de impacto podem gerar lucros vultosos para remunerar investidores e, assim, atrair mais dinheiro para multiplicar o alcance do impacto.

O precursor do modelo que alia lucro a impacto social é o economista Muhammad Yunus, que ganhou em 2006 o Prêmio Nobel da Paz por ter criado o banco de microcrédito Grameen, em Bangladesh, nos anos 70. A diferença é que, para Yunus, todo o lucro deve ser reinvestido no negócio.

Na modalidade do investimento de impacto, a proposta é que o lucro seja embolsado como retorno financeiro, o que seduz os investidores. Em última análise, trata-se de uma resposta a um questionamento sobre o alcance da filantropia com base em doações — uma questão polêmica há décadas.

Economistas como Jeffrey Sachs, da Universidade Colúmbia, acreditam que investimentos a fundo perdido de países ricos podem, sim, aliviar a pobreza mundial. Críticos como William Easterly, professor da Universidade de Nova York, defendem o contrário.

Easterly argumenta que a responsabilidade coletiva por grandes metas faz com que ninguém tenha de responder individualmente por resultados se o esforço não dá certo. Em teoria, esse descompromisso não existe sob a pressão do capital em busca de retorno. Hoje o defensor mais respeitado dessa tese é Michael Chu, um chinês que cresceu no Uruguai.

Renomado professor da Universidade Harvard, onde leciona empreendedorismo social e negócios para a base da pirâmide, Chu é também um dos fundadores do Ignia, fundo de negócios de impacto com sede no México. “Saber que o lucro pode ser usado para beneficiar milhares de pessoas desfavorecidas é uma das melhores notícias das últimas décadas”, afirmou Chu a EXAME.

Trata-se de um movimento relativamente novo no Brasil e no mundo, que começa a ganhar consistência. A evolução é percebida pelos pioneiros. No Vox, Moraes já analisou 900 potenciais negócios de impacto nos últimos cinco anos. Desses, elegeu apenas cinco para receber aportes.

Dois deles passaram a integrar seu portfólio em janeiro. Um é a Tamboro, empresa de tecnologia que tem o propósito de melhorar a qualidade­ da educação no ensino básico. A companhia produz jogos virtuais com o obje­tivo de ensinar e fixar o conteúdo de disciplinas como história e matemática.

“O que nos atraiu foi o potencial de melhorar a qualidade do ensino público”, diz Daniel Izzo, sócio do Vox. Outra empresa é a mineira ToLife, que deverá faturar 33 milhões de reais neste ano com a venda de uma tecnologia que ajuda na triagem e agiliza o atendimento de usuários das unidades de pronto atendimento dos hospitais.

O sistema permite que um enfermeiro defina em menos de 2 minutos se o paciente tem um problema simples ou se deve ser encaminhado para a UTI.

Moraes e Izzo, do Vox, investiram na tecnologia patenteada pelo empreendedor Leonardo Lima de Carvalho, fundador da ToLife, porque acreditam que ela pode não só render muito dinheiro mas também aliviar o caos do atendimento nos serviços de saúde pública do país. A tecnologia da ToLife está presente em cerca de 5 000 unidades de pronto atendimento em 13 estados — 75% delas são públicas.

Outro sinal de maturidade do mercado brasileiro é a existência de empresas que dão lucro. Além da ToLife e do Vox, é o caso da Terra Nova, principal investimento da Mov, dos sócios da Natura. 

Criada em 2001 pelo advogado paranaen­se André Luis Cavalcanti de Albuquerque, a companhia ganha dinheiro ao resolver um problema social típico do país: as disputas entre proprietários de terrenos e imóveis ocupados ilegalmente pela população de baixa renda.

Ele busca casos em que o dono briga há anos pela reintegração de posse na Justiça, e os moradores não conseguem acesso a saneamento básico e luz elétrica enquanto o impasse dura. Nesses casos, um acordo representa um ganha-ganha. Albuquerque negocia um valor entre o proprietário e os moradores, a ser pago em até dez anos.

Em média, os ocupantes pagam 10 000 reais por lote e a adesão gira em torno de 70%. A Terra Nova recebe um percentual desse valor. Não é um jeito fácil de ganhar dinheiro. Mas a despeito da complexidade, o negócio é considerado rentável e promissor. Estima-se que, na cidade de São Paulo, 13% das ocupações estejam irregulares. Em Cuiabá e no Rio de Janeiro, o índice chega a 40%.

No mundo, ainda há poucos exemplos de negócios do gênero lucrativos. Um dos que se tornaram referência de investimento bem-sucedido é a Express Life, seguradora criada em Gana, na África.

Com foco na baixa renda, a empresa ganhou em 2012 um sócio majoritário, o Leapfrog, respeitado fundo de investimento de impacto especializado em serviços financeiros, que recebe aportes de instituições como o JP Morgan.

Pouco mais de um ano depois, em dezembro de 2013, o Leapfrog vendeu sua fatia na Express Life por um valor não revelado para a Prudential, uma das maiores seguradoras britânicas. Nesse período, a carteira da seguradora saltou de 60 000 para 730 000 clientes — gente que, em sua maioria, nunca havia comprado um seguro antes.

Histórias como essas têm sido suficientes para insuflar o otimismo no mercado. Na pesquisa divulgada pelo JP Morgan e pelo GIIN no início de maio, 54% dos investidores de impacto afirmaram ter como meta atingir com seus negócios taxas de retorno compatíveis com o mercado.

No Brasil, um estudo com oito fundos desse segmento revelou que suas expectativas de retorno por ano são de, no mínimo, 10%, podendo chegar a 35% em alguns casos.

Uma demonstração desse otimismo em relação ao potencial do mercado brasileiro é a criação do First, de Regueira, que tem a meta de fazer aportes de 5 milhões a 30 milhões de dólares em negócios de impacto com faturamento anual próximo a 100 milhões de dólares nas áreas de saúde, educação, moradia e serviços financeiros.

Ele não dá detalhes sobre as buscas que tem feito nos últimos anos, mas o prospecto distribuído entre investidores em potencial informa que um dos alvos é uma rede de serviços odontológicos com faturamento de 90 milhões de dólares por ano e 300 unidades espalhadas pelo país. “Os modelos de negócios já se provaram. Nosso objetivo é conseguir fazer com que eles cresçam rapidamente”, afirma Regueira.

Uma minoria de investidores de impacto faz coro com o Prêmio Nobel Muhammad Yunus e prefere reinvestir o lucro no negócio, em vez de embolsá-lo. No Brasil, é o caso dos irmãos baianos Bernardo e Miguel Gradin,  donos de 20% do grupo Odebrecht.

A única aposta do fundo Virtuose, criado por eles em 2012, é a Geekie, empresa de tecnologia que desenvolve produtos para a melhoria da educação pública. Bernardo se empolga com o tamanho que a empresa poderá ter, mas não espera com isso aumentar sua fortuna.

“Não estou interessado nos dividendos”, diz. Todos os investidores, porém, concordam num ponto: certa dose de capitalismo pode ser o antídoto de que o próprio capitalismo precisa para tornar o mundo melhor.

Fonte: Exame.com Por Ana Luiza Herzog

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